绿地香港近日宣布进行一轮组织大调整，撤销7个必威-官方网站首页项目集群的财务、综管、营销职能，设置3大跨片区中心进行整合管理。

　　2.然而，此次调整并未实现组织有效整合，导致营销、综管、财务与项目一线分离，可能对业务产生负向影响。

　　3.为此，绿地香港任命3大跨片区中心的管理干部，项目集群的行政、运营职能合并。

　　4.2024年，绿地香港预计亏损18-21亿元，此前2023年已录得归母净亏损17.52亿。

　　5.事实上，绿地集团和绿地香港的组织调整，是整个房地产行业凛冬的缩影，也是“绿地系”战略转型的一个缩影。

　　今年以来，各大房企都在调整组织架构，收缩人员编制，尤其一些亏损房企调整力度很大。

　　昨天刚看到绿地香港公告2024年预计亏损18-21亿元，接着就有粉丝透露，绿地香港开启了一轮组织大调整。

　　在涛哥看来，这显然是一次不彻底的变革，没有实现组织有效整合，反而变成了一种“四不像”的状态。

　　简单来说，本次调整后，绿地香港大生产运营还是7个集群，而财务、综管、营销却合并成了3个跨片区中心，怎么看都觉得很别扭。

　　完全可以直接合并成为3大片区，可能因为国企各种顾虑，所以才有了这样一个“半合并”的成果。

　　这样的调整，会导致营销、综管、财务与项目一线分离，与工程设计成本配合度必然下降，显然是一个“非主流”的做法，对业务应该是负向影响。

　　绿地香港会这么操作，大概率是为了裁员降本增效的举措，先从财务、综管、营销、行政、运营等下手了，具体调整方案如下。

　　撤销各集群财务管理部、综合管理部及营销条线苏沪营销集群、浙江营销集群、广佛深营销集群、桂粤西营销集群、云南营销集群设置。

　　项目集群原有营销条线、财务条线、法务条线、人力资源条线工作由总部相关部门统筹直管，分别设立跨集群业务管理中心进行跨集群管理。各项目集群配合协调共同完成相关工作。

　　各项目集群成本、技发、客服、工程、开发等职能管理模式保持不变；行必威-官方网站首页政、运营职能合并，由各项目集群进行管理。

　　设置江浙沪营销业务管理中心，统筹管理无锡集群、苏州集群与浙江集群营销工作；

　　设置江浙沪财务业务管理中心，统筹管理无锡集群、苏州集群与浙江集群财务工作；

　　设置江浙沪法务业务管理中心，统筹管理无锡集群、苏州集群与浙江集群法务工作；

　　设置江浙沪人力资源业务管理中心，统筹管理无锡集群、苏州集群与浙江集群人力资源工作；

　　设置广佛深人力资源业务管理中心，统筹管理广佛集群与深圳集群人力资源工作；

　　设置云桂人力资源业务管理中心，统筹管理桂粤西集群与云南集群人力资源工作。

　　上述各业务管理中心人员由总部统筹管理，人员编制及人力成本归属所对接服务的项目集群。

　　聘任柯东明同志为广佛深法务业务管理中心负责人，兼任广佛深人力资源业务管理中心负责人；

　　2013年绿地集团29.96 亿港元收购盛高置地60%股权，更名为 “绿地香港”，并定位为集团 “资本运作的国际平台和品牌展示的国际窗口”。

　　然而背靠大树未必好乘凉，随着绿地集团自身深陷债务危机，绿地香港也难逃业绩暴跌并且亏损的命运。

　　2023年，绿地香港录得归母净亏损17.52亿，到了2024年经营情况依然没有改观，预计2024年再次亏损18-21亿。

　　这两年，由于绿地集团自身债务难题，绿地香港沦为了 “输血工具”，不少资产都被处置以换取现金流。

　　2024年5月，绿地香港迎来重大人事地震，原董事局主席陈军辞任，行政总裁骆蔚峰接棒。

　　骆蔚峰出身政府系统，曾担任广州市副市长、韶关市市长等职，做过盛高集团总裁。2023年加入绿地香港任行政总裁，主持公司日常管理工作。

　　不过，这位政府出身的原盛高总裁，也没能够改变绿地香港的颓势，如今面临持续亏损和收缩，对骆蔚峰来说是不小的挑战。

　　调整后，绿地集团还剩下10个事业部，包括上海、东北、海南、华中、西南、京津冀、山东、西北、苏皖、浙赣等事业部。

　　而绿地集团业绩预告展示，2024年实现归属于母公司所有者的净利润亏损130-110亿。

　　从绿地集团到绿地香港，自上而下的组织调整背后，是整个房地产行业凛冬的缩影，也是“绿地系”战略转型的一个缩影。

　　通过调整组织架构、收缩人员编制降本增效缓解现金流压力；同时绿地系也战略调整布局轻资产代建、城市更新、新能源等业务，推动“二次创业”。

　　这几年，绿地系从地产行业头部国企，到巨亏陨落，以至于现在员工和客户维权不断，眼见他高楼起，眼见他楼塌了。

　　不过，在经历4年调整之后，行业已经逐步触底，对于所有房企而言，2025年都将是一个迎接变革与重生的时代。